管理的本质是什么？管理的对象与要素又是什么？

　　谈到管理，学术界和实践派的理念一直是有所分歧的，因为学术界讲究的是用道理说话，而实践派则是在自己所经历的过程和经验中总结方法。无论两家有什么不同的说法，最终的管理落实到管理对象和要素上，也只有五点：人、事、资、时和效。

　　人是管理的第一对象，因为人是第一生产力，组织经营虽说是以事为先，但最终的支撑点和落脚点还在于人。

　　人是任何组织达到既定目标、履行职责的核心生产资源，更不用说以盈利为根本目的的商业组织了，他们则更需要人来不断创造价值。

　　无论组织，也不管团队规模大小、员工数量多少，都存在着让不同见识、风格、想法的人心往一处想、劲往一处使，围绕目标而协同努力的问题。

　　事实上，管理活动管理来、管理去，最终都会回归到人这一根本对象上来。在实际工作中，无论你身处组织什么位置，都会面临要么“五管”，要么“三管”：先管好自己，然后管好上级，再管好平级，最后管好外部协同人员，或管好下级。基层与一般执行者是“三管”，中层级以上一般是“五管”。随着当今科技的越来越发达，工作场景越来越多样化、个性化，员工的自我管理会越来越凸显，特别是知识型人才与员工。

　　目标与现实相距并不遥远，中间只隔了一个“事”的距离。组织是以“事”为中心，以“事”为线索来构建与产生价值、实现与稳固价值的。事就是将组织的愿景转化为目标、目标转化为计划、计划转化为职责的过程。

　　对于经营者、管理者而言，无论经营理念如何更新，管理手段如何迭代，管理核心之事始终未变，一直是围绕“产、供、销”之供应链上的“事”而展开，比如客户需求、技术研发、产品打磨、生产、市场、销售、售后等，有事才可能有势，有势才会成事。

　　无论是高层的定战略、搭台子、建班子、搞规则、树文化，还是中层的谋计划、分任务、控进度、理规范、抓考评、拓空间，或基层的张开臂、迈开脚、动起手、使点劲，所有的职责背后都是事！

　　企业亏钱不一定会死，但没钱一定活不了，现金流永远都是企业的“血液与命脉”，血液能流动则生命延续，血液不流则生命会戛然而止。尽管资金对组织如此重要，但资金只是仅仅是“资”的一个维度。对于经营者来讲，“资”除了资金外，还包括资本、资产。对“资”的管理其实是对资金、资本与资产等要素综合利用与效率、效益的管理。

　　资金、资本、资产等“三资”的管理，核心是要加强资金的流动性，通过资金的流动产生溢出价值，不能将资金变成了低效、无用的成本资产，更不能让资金变成了泡沫、沉没资产。资金和资产只有具有流动性才能产生价值，价值只有增值才有收益，收益只有具有可变现性才有意义。

　　这些最终都会反应到企业的财务“核心三表”上，也许你不需要甚至不会做表，但你得会看表，特别是“核心三表”中的数据、数字，因为真实的三表中的每一个数字都是经营活动中的结果透视。

　　我们常说经营不善，但很少有人能把经营不善到底是“不善在哪，为什么不善”说明、说清。其实，企业经营不善除了经营的方向和战略外，另外大部分问题都出自管理及运营方面。事实上，不少企业倒闭并不是因方向的问题、战略的问题，而是管理措施与时间节点、节奏、火候等方面的问题，是被熬死、拖死、耗死的。

　　企业经营过程是一个与时间赛跑的过程，是一个分秒必争的过程，抓住了时间窗口就是抓住了“天时”，抓住了时机、节点就是抓住了“转机”，抓住了时间沉淀、有了良好的积累就会迎来“爆发期”！

　　“时”通常是指时空、时机、时长，也是火候和尺度主要维度之一。对“时”的管理与把控是对经营者、管理者一个巨大的考验与挑战。

　　效率是效益的前提与基础，只有有效率才可能有效益，只有产生了效益才可能会盈利，企业的根本是盈利，以效率为前提，以效益盈利为目的。企业要实现“盈利”这一根本，就需要通过管理活动对人、事、物、资、时等对象通过整合、开发、运用等各种谋略与手段让其发挥出、产生出最大的价值，确保效率提升。

　　而能否实现企业的价值最大化，关键还要靠效率、效果、效益这三个效用的指标来衡量和支持，这是管理者所追求的出发点与落脚点。无论是管人做事，还是利势用物，都是期望通过“效率、效果、效益”来实现个人与组织的目的、目标，没有“效”做支撑与保障，一切都是空谈。

　　要保证效果，就需要行动管理、过程管理等运营保障。运营就是敲定战略的过程，它既不是传统观念的维持、维护，也不是如今互联网企业所讲的市场推广，运营包括了行动、执行、实施等行为过程。

　　所以一个企业的管理者，要做的不仅仅是达到既定的目标，更要会管理员工和物资，并且保证在有限的时间内高效地协调与组织。返回搜狐，查看更多