管理其实并不难——学会五大管理改进动作

　　这三者之间“管理自我”是起点；“管理业务”是重点；即不管做什么管理，最终的目的都是为了促进业务的可持续的发展。

　　为了更好地掌握管理的逻辑，我们提出了管理者的五大管理改进动作，即“想、说、写、做、要”，具体的内容分别如下。

　　很多人从员工走向管理工作岗位时都没有弄明白两者之间的区别是什么，员工的工作状态相对简单，能把自己的任务完成好就是对团队的贡献，而管理者是要通过他人完成任务的人，自己能够做的好并不代表能够促进他人做的好。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”就是指管理者面临的决策环境更加复杂，更需要从多个方面的角度来想清楚关系，才能整体规划、分步实施、阶段评估、持续改进。

　　首先，要确定和领导之间的关系，领导是管理者的重要客户和资源支持者，需要和领导反复研讨他的需求，包括短期的需求和长期的需求，只有准确把握领导的需求之后，才能尽量的将事情一次性的做对，并且在过程中能获得领导的持续支持；

　　其次，要确定和员工之间的关系，员工是管理者的重要产品输出，或者说管理者是“合格员工”的责任人，能够让员工达到业绩、过程和能力的合格，并很好的融入组织中来，主要还是依靠直属管理者。

　　第三，要明白和绩效标准的关系，绩效标准是公司基于业务逻辑设计的绩效评价工具，是给管理者提供的重要装备，如果没有这些评价体系，管理者是无法对员工进行科学的评估和赋能，不能进行公平、公正、公开评估的管理者是很难建立起自身威信的；

　　第四，要说清楚工作与自身成长的关系，工作中带来的各种挑战和委屈都应该正确面对，它们就像镜子一样，不断的反馈自己对外部环境和自身能力的认知，只要愿意改进，就能不断的成长。

　　表达中有两种状态，一是演绎的表达，即用洋洋洒洒的一堆文字来表达自己的主张和想法；二是事实的表达，即通过深度的观察和研究，能够用“摆事实、讲道理”的方式来描述事情的过程。对于管理者来说，前者可以增加管理者具有渲染氛围的魅力，但后者更能突显管理者的专业能力。

　　以上的两种表达中，演绎的表达固然能够表明自己的观点，但不够令人信服，而事实的表达就更能获得他人的认可。管理者需要养成用事实和数据来思考的习惯，没有事实和数据支撑的观点暂时都可以不用表达，因为那只是一个假设，需要通过事实和数据验证之后才能成为观点。

　　凡事预则立，不预则废，工作的计划性决定了后端的执行性。大家都明白计划的重要性，但在写计划时，却很容易落入“翻炒冷饭”的俗套，即容易根据原有的经验和做法，重复着原有的计划。

　　管理计划不应该是重复的事务性事务，因为在目标实现的过程中，不同阶段所表现的重点问题是不一样的，问题决定了关键原因和关键策略，从而带来了关键计划和任务，才需要有不同 style=text-decoration: none;>

　　的人力和物力的预算在支持计划的完成。因此，在管理者的计划中，只要经过系统且严格的分析，每个阶段的计划都是个性的、独特的，需要管理者做出决策且形成可执行的计划的。

　　另外，计划也需要前后一致、保持逻辑，至少在数据结构上保持一致，这样才能形成管理者稳定的管理地盘。管理者能通过年度、月度和周的计划设计和反馈，不断的识别问题、分析问题、解决问题、积累数据、萃取实践，从而让计划做的越来越精准。

　　管理者既要对工作的结果负责，但更要对工作的过程负责，只是太多的管理者对“过程管理”误解了，以为过程管理更多是管理任务，因此由管理者花更多的时间去查看并解读工作日志，殊不知查看“工作日志”只是过程管理中的一个部分，甚至是极小的一部分，除了要保证做在计划中的任务需要完成之外，更要看这些任务是如何思考并做进工作计划的。

　　能否将过程做清楚就取决于计划的清晰性，目标精准、任务清晰、责任分明、推进有力。员工之所能够做到强大的“执行力”，是因为他已经清楚地看到任务单以及完成任务的标准说明，明白做这些任务给他本人带来的价值和后果。当员工能够发挥自身的主观积极性，并拥有准确的任务绩效标准时，员工会责无旁贷地推进任务的完成。

　　同时管理者也要不断的观察员工在执行过程中遇到的障碍点，通过设计和优化流程、标准和工具，来提升员工推动任务的能力；通过各种资源的支持，推动员工的信心；通过数据和信息的及时反馈，来保持员工推动任务完成的热情。

　　首先，管理者是组织的管理者，协助组织达成目标是自己的责任，包括组织的战略目标和阶段性目标。为了达成组织的目标，管理者需要将战略目标分解成阶段性目标，并能够形成有效的分工，形成系统性、逻辑性、持续性和结果性的计划，督促团队成员分步骤的完成。

　　其次，管理者是需要通过他人来完成目标的人，培养他人成长成为管理者的重要的工作。自己能够完成任务只能说明自己是一位优秀的业务人员，管理者的责任在于能够发现人才并培养好人才。但多数管理者往往抵挡不住亲自操作的诱惑，遇到其他人员无法按照自己的标准实施时，往往会选择自己来做，从而失去培养他人的机会。

　　另外，管理需要获得更加优秀的组织能力，面对组织的战略发展需要，组织同样需要得到转型和升级，打造组织能力的目的是为了业务的可持续的发展，因为组织能力越强，就会降低对个人的依赖。当管理者离开原有的管理岗位时，如果能够留下一个特别强大且自律的团队时，更能说明该管理者的非凡的成就。

　　以上的五个动作中，“想清楚关系”是最重要的，因为“想不清楚”就会“说不明白”，于是就无法“写清楚”，自己和团队就难以“做清楚过程”，最后那个“结果”就变的不可控。

　　所以，当很多骨干员工转入管理岗位时，不知如何入手，如何带团队，其实，管理没有想象的那么难，学会以上五个动作并且在工作中不断总结、改进、反复训练，你很快就会成为一名合格的管理者。

　　丁晖:改进咨询联合创始人、CEO, GPS-IE®管理改进系统联合发明人；“改进公社”创始人；国际绩效改进协会亚太中心创始会员、副理事长；浙江大学西子研究院管理改进中心主任.

　　顾立民：改进咨询联合创始人；国际知名管理创新、人才发展专家；GPS-IE®管理改进系统联合发明人；国际绩效改进协会ISPI候任主席（任期2023-2025），中国人民大学特聘专家，华东师范大学人才发展研究中心特约研究员。（2021/8/20）

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